Variable Vergütung im Vertrieb und High Performance Management
Heute besteht weitgehend Konsens darüber, dass in der richtigen Art Mitarbeiter zu führen und zu steuern, der vielleicht größte Erfolgsfaktor für Unternehmen steckt
Dem Vertrieb, d.h. den Vertriebsmitarbeitern, kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Hier werden die Weichen gestellt für Beschäftigung, Wachstum und Ertrag des Unternehmens.
In diesem Zusammenhang hat der Begriff des „High Performance Managements“ in jüngster Zeit eine herausragende Bedeutung bekommen. Unter High Performance Management versteht man die Summe sämtlicher Maßnahmen, die das Unternehmen vollzieht, um die Leistung aller seiner Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens zu steigern bzw. auf einem hohen Level zu erhalten.
High Performance Management im Vertrieb ist natürlich mehr als variable Vergütung im Vertrieb. Es handelt sich vielmehr um eine gesamte Strategie, die im Wesentlichen aus folgenden Elementen besteht:
1. Führen mit Zielen, die aus den Unternehmens-Zielen abgeleitet werden und die auf den Mitarbeiter zugeschnitten sind.
2. Unterjährige Feedback-Gespräche zur Sicherstellung der Zielerreichung.
3. Potentialanalyse und Mitarbeiter-Beurteilung zur langfristigen Kompetenzentwicklung (und damit Erfolgsentwicklung).
4. Eine variable Vergütung im Vertrieb, die an den obigen Punkten (Ziele, unterjährige Vergütung, Beurteilung) festmacht und diese Aspekte zu einem ganzheitlichen Konzept verbindet.
Variable Vergütung im Vertrieb als Treiber der Führung und Steuerung
Variable Vergütung im Vertrieb wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als „Motivations-Vehikel“ angesehen. Variable Vergütung im Vertrieb ist aus aktueller Sicht deutlich mehr. Sie bindet die Vertriebsmitarbeiter in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmens-Zielen heruntergebrochen werden. So beinhaltet variable Vergütung im Vertrieb z.B. Deckungsbeiträge des Mitarbeiters, Kundenziele, Marktsegmentziele, strategische Produktziele und Aktivitäten/Maßnahmen, die als Erfolgstreiber wirken. Variable Vergütung im Vertrieb wird so zum „verlängerten Arm“ der Mitarbeiter-Führung und -steuerung. Über seine variable Vergütung im Vertrieb erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seine Arbeit legen soll.
Die Ziele, in die die Vertriebsmitarbeiter über ihre variable Vergütung im Vertrieb eingebunden werden, sind Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter „an der langen Leine“ operieren können. Ohne Ziele bestünde Gefahr, dass „lange Leine“ schief geht.
Dieser moderne Ansatz der variablen Vergütung im Vertrieb hat viel mit Vergütungs- gerechtigkeit zu tun: Der Highperformer verdient mehr als der Lowperformer. Dies ist mit einer variablen Vergütung im Vertrieb, die an allgemeinen Unternehmenszielen festmacht und eher „Gießkannen-artig“ abläuft, nicht realisierbar.
Variable Vergütung im Vertrieb als ganzheitlicher Ansatz
Zu einem High Performance Management im Vertrieb zählen aber nicht nur konkrete Mitarbeiter-Ziele und deren Vergütung, sondern als wesentlicher Baustein Feedback-Gespräche und Mitarbeiter-Beurteilung.
Zeitgemäße variable Vergütung im Vertrieb greift diese Elemente auf: Die Vergütung der Ziele erfolgt nicht etwa am Jahresende, sondern unterjährig. Dazu werden in der variablen Vergütung im Vertrieb die Jahresziele auf Etappenziele heruntergebrochen (Monate/Quartale) und zwar unter Berücksichtigung der üblichen saisonalen Schwankungen. Vergütet wird in der variablen Vergütung im Vertrieb jeweils die aufgelaufene Gesamtleistung. So erfährt der Vertriebsmitarbeiter über seine variable Vergütung im Vertrieb ständig, wo er im Rahmen seiner Zielerfüllung steht. Damit wird die Erreichung der Jahresziele sichergestellt.
Und auch die Mitarbeiter-Beurteilung ist wesentliches Element der modernen variablen Vergütung im Vertrieb: Es soll genau das vergütet werden, was wichtig ist. Dazu zählt die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters. Ca. 80% der Unternehmen, die heute auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb umsteigen, bauen „weiche“ Komponenten in ihr Vergütungssystem ein. Damit sollen die Mitarbeiter entwickelt werden, damit sie „morgen“ erfolgreicher sein können als ihnen „heute“ möglich ist.
High Performance Management im Vertrieb hat also sehr viel mit variabler Vergütung im Vertrieb zu tun. Das System der variablen Vergütung im Vertrieb greift die Kernelemente des High Performance Managements auf und setzt sie konkret um. Die Vergütung ist dabei der Hebel, der die Thematik für die Mitarbeiter verbindlich macht.
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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.
Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.
Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.
Über 800 Unternehmen vertrauen uns.
In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.
Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.
Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.
Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:
Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)
Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
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