Das Konzern-Dilemma oder warum IT-Projekte wirklich scheitern

5 einfache Prinzipien für den Projekterfolg

(Bildquelle: Scott W. Vincent | Flickr.com)

Fast kein Monat vergeht, in dem nicht irgendeine neue Studie das Scheitern von IT-Projekten beleuchtet. Kein Wunder: Analysten gehen davon aus, dass 60-80% aller IT-Projekte das Ziel verfehlen. Die Ursachen sind gut bekannt, dennoch hat sich diese Misserfolgsquote in den letzten 20 Jahren nicht verbessert. Und das, obwohl jeder einzelne Projekttag schon bei mittelgroßen Vorhaben hohe fünfstellige Beträge kostet. Woran liegt das?

Katzenjammer

Vor mehreren Jahren, in einem großen deutschen Konzern: Man feiert den Kick-off für die europaweite Einführung eines neuen CRM-Systems. Vor dem Projektstart lagen sechs Monate intensiver Vorbereitung: Der Business Case wurde berechnet, Investitionsanträge bearbeitet, das Team zusammengestellt, Meilensteine geplant, externe Dienstleister beauftragt und viele, viele Mails geschrieben. Gute Planung ist die halbe Miete.

Ein paar Monate und mindestens 500 Meetings später: Irgendwie läuft’s nicht rund. Termine werden verschoben, Landesgesellschaften misstrauen der versprochenen Funktionalität, die Motivation der Projektmitarbeiter ist auf dem Tiefpunkt und auch die Technologie hat ihre Tücken. Die Kosten laufen aus dem Ruder. Nach dem initialen Business Case fragt schon lange niemand mehr. Es geht nur noch darum, endlich den ersten Go-Live zu verkünden. Auf Biegen und Brechen.

Projekte scheitern an Inkonsequenz

So oder ähnlich verlaufen viele IT-Projekte. Und dank der eingangs erwähnten Studien wissen wir auch ganz genau, woran das liegt. Hier eine Hitliste der 10 beliebtesten Ursachen für gescheiterte Projekte:

1. Ungenügende Kommunikation
2. Fehlerhafte, unrealistische Projektplanung
3. Mangelnde Ressourcen
4. Zu optimistische Annahmen
5. Unklare Rollenverteilung
6. Zu hoher Termindruck
7. Zu starre Organisation
8. Ungeeignetes Vorgehensmodell
9. Unerfahrene Projektleitung
10. Mangelndes Projektcontrolling

Gut, dass wir das jetzt wissen. Nur – eigentlich nichts Neues. Schon lange vor Projektbeginn ist klar, welche Fehler es zu vermeiden gilt. An Literatur dazu herrscht kein Mangel. Auch erfahrene Projektmitarbeiter haben einen sechsten Sinn für aufkommende Probleme. Wie also ist es möglich, dass trotzdem jedes Mal die gleichen Fehler gemacht werden? Die Antwort lautet: Mangelnde Konsequenz.

Ursachen zu erkennen, reicht eben nicht aus. Erst der konsequente Umgang mit diesem Wissen macht den Unterschied. Aber dafür braucht man Selbstbewusstsein und Mut.

Das Konzern-Dilemma

Zurück zu meinem Beispiel: Bereits zum Zeitpunkt des Kick-offs waren die schriftlich mit den Märkten getroffenen Vereinbarungen Makulatur – der Starttermin hatte sich um zwei Monate verschoben, die Roll-out Termine wurden jedoch nicht angepasst. Jeder Projektleiter weiß, dass diese Planung, wenn überhaupt, nur mit abgespecktem Projektumfang oder größerer Mannschaft zu schaffen ist. Spätestens jetzt hätte eine konsequente Rejustierung des Projektes stattfinden müssen.

Doch trotz des offensichtlichen Konfliktes kommt es nicht dazu: Der Projektleiter, als kleines Rädchen in der Konzernhierarchie, kann nur begrenzt Einfluss geltend machen. Der IT-Leiter hat keinen Zugang zu den Entscheidern in der Landesgesellschaft. Der zentrale Fachbereichsleiter scheut die erneute Konfrontation mit den Märkten. Bleibt noch der Bereichsleiter, der sich seinerseits nicht vor dem Vorstand rechtfertigen möchte. Also ändert sich nichts. Aussitzen braucht weniger Mut als eine konsequente Kurskorrektur – das Dilemma großer Konzerne.

5 Prinzipien für erfolgreiche Projekte

Wie aber kann man dieses Dilemma überwinden? Hier meine persönliche Top 5:

1. Sponsorship auf der obersten Führungsebene
Der Fisch stinkt vom Kopf. Ein guter Sponsor hat Zugang zu allen Stakeholdern eines Projektes, macht sich die Projektziele zu eigen und kennt keine Angst vor schmutzigen Fingern. Ich erinnere mich an eine große SAP-Einführung, in der ich die Go-Live Migration zusammen mit dem Finanzvorstand verantwortet habe. Seite an Seite, Tag und Nacht. Das lief wie am Schnürchen.

2. Echte Projektkultur
Alle wollen etwas gemeinsam erreichen: Fachbereich, IT und Landesgesellschaften. Also sollte man auch als Team agieren. Niemand ist Dienstleister des anderen, sondern alle sitzen in einem Boot. Alle wirken gleichermaßen und über alle Projektphasen hinweg in cross-funktionalen Teams mit. Ein klares Bekenntnis zu gemeinsamen Zielen – statt gegenseitiger Schuldzuweisung.

3. Anpassung individueller Ziele
Wer für den Projekterfolg verantwortlich ist, sollte ausschließlich an Projektzielen gemessen werden. Und zwar am Gesamterfolg, nicht an Teilleistungen. Haben konträre Abteilungsziele Einfluss auf Performancebewertung und Bonus, werden diese im Zweifelsfalle priorisiert. Also weg damit.

4. Eindeutige Zielprioritäten
Es reicht nicht, einen Business Case und funktionale Anforderungen zu formulieren. Man muss wissen, was im Zweifelsfalle oberste Priorität hat: Zeitgerechte Lieferung, Lösungsqualität oder Einhaltung des Kostenrahmens. In guten Zeiten gleichberechtigte Ziele, in kritischen Projektsituationen jedoch eine Frage der Überlebensstrategie.

5. Objektives Performance- und Krisenmanagement
Es geht um mehr als „Quality Management“: Ein externer, unabhängiger Projektcoach achtet auf die Einhaltung von Spielregeln, erkennt Gefahren und Symptome rechtzeitig und bringt unbequeme Fakten auf den Tisch. Ein kalkuliertes Investment zur Vermeidung ungeplanter Investments.

Wer diese fünf Grundprinzipien befolgt, hat bereits eine ganze Menge für den Projekterfolg getan. Es wäre doch gelacht, wenn wir die Statistik nicht wenigstens ein kleines bisschen verbessern könnten. Und falls Sie wider Erwarten scheitern, dann sollten Sie wenigstens etwas Sinnvolles damit machen – zum Beispiel wie hier beschrieben .

— Ein Beitrag von Matthias Hanitsch, Leader’s Mind —

Als Coach und Sparringspartner begleite ich Führungskräfte und bringe kritische IT-Projekte wieder auf Kurs. In über 20 Jahren habe ich als Partner und Vice President in renommierten Beratungshäusern Projekte mit hohen Millionenbudgets geleitet, Manager in Linienpositionen der Top-Führungsebene unterstützt und erfolgreich große Abteilungen geführt. Zu meinen Klienten gehörten Unternehmen wie BMW, Daimler, Siemens, Gillette, SAP, BASF und die Deutsche Telekom.

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